纳德拉如何开启微软转型之门?
2018-09-24 10:13:38
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作者:书虫掌柜 

 来源:周掌柜

1、

史泰龙最新的“洛奇”系列影片《奎迪》里,有一个场景:

洛奇在一张纸上为他的徒弟草草写下一份训练计划,后者用手机迅速拍下一张照片。

在这个孩子离开时,洛奇喊道:“你不要这张纸吗?”

“我已经有了。它已经存在云里了。”孩子回答说。

年事已高的洛奇抬头望着天空说:“什么云?什么云?”

2、

云服务供应商在世界各地投建庞大的数据中心,然后再以较低的价格租赁给每个用户。这就是云革命。

亚马逊是最先从云服务中获利的公司之一。他们很早就发现,公司用来销售图书、电影和其他零售品的云基础设施,可以像分时度假模式一样租赁给其他企业和初创公司,而租赁价格远低于这些公司自建云基础设施的成本。

到2008年6月时,亚马逊已有18万名开发者在为公司的云平台开发应用和服务,在高利润、迅速增长的云服务业务领域建立起了领导地位。

而那时,另一家科技巨头微软还没有建立起自己可营利的云平台。

当时的微软个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。而其间苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势,搜索和在线广告收入持续增长,这些都是微软难以匹敌的。

这些年在新趋势上的反应迟钝已经让微软错失了搜索、移动等许多机会,所以,面对亚马逊在云服务上的风生水起,微软高层决定必须加以应对与遏制。

3、

2008年,为了在云服务领域有所建树,微软安排了两个不同部门的团队进行试验与推进。

其中更为知名的是服务器与工具事业部(STB)下面由雷·奥兹负责开发的一个代号为“赤犬”的项目。这个项目被推测是微软应对亚马逊云服务的计划。

当时,雷·奥兹已经被提名担任公司新的首席软件架构师,这个头衔上一个主人正是比尔·盖茨本人。

而STB又是仅次于Office和Windows的微软第三大业务部,拥有大量资深专家。

不过,到2010年年底,雷·奥兹便宣布离开微软。他发现微软作为一家大型组织,内部并没有做好艰难转型的准备。

STB沉湎于服务现有客户群,只追求局部极大值,缺乏运行大规模云服务的反馈环,对于云服务的学习也不够快。

“赤犬”团队被边缘化,被STB领导层和组织所忽略。

另一个团队由萨提亚·纳德拉领导,负责开发在线搜索和广告业务。

由于起步太晚,纳德拉无法推出可以跟谷歌竞争的产品。但他知道如何制造紧迫感,如何动员有着不同技能和背景的领导者朝着共同目标迈进。

2009年6月,纳德拉推出了微软自己的搜索引擎必应(Bing)。后来雅虎把必应作为其搜索引擎,让必应在美国搜索市场合占的份额达到了1/4。

在早期处于困境时,很多人都说应该关闭搜索引擎业务,但在纳德拉的努力下,必应的市场份额一直在增长,现已成为微软旗下利润高达数十亿美元的业务。

4、

2011年1月,正是在必应上的成功,让纳德拉得以担任STB部门的负责人,全面接手微软刚刚起步的云业务。

而此时,亚马逊等领先公司的云收入据估计已经达到数十亿美元,微软则只有几百万美元。

亚马逊正在引领一场革命 ,而微软则刚刚开始集结起队伍。

这个让雷·奥兹觉得内部变革无望的服务器与工具部门,当时正处于其商业成功的顶峰。所以,在云业务的重要性方面,组织内部存在严重分歧。

一方面,部门负责人会说,“这是云方面的业务,我们应该孵化它”;但另一方面,他们又会转而警告说,“我们必须把重点放在服务器业务上”。

服务器业务过去的成功让STB成为微软和行业的驱动力,现在却在阻碍微软的前进步伐。

STB中的每一位领导者,本质上都是其所主持业务的CEO。他们独立生存、独立运营,而且大都有着长期形成的习惯。

纳德拉在他的位置上完全没有施力点,很多人认为他们应该坐在纳德拉的位置上,因为是他们在为公司赚大钱。

5、

纳德拉清楚地知道自己必须说服团队采取一种有违直觉的战略,将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务,转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。

为了赢得他们的支持,需要建立共识。纳德拉决定不带必应的旧团队过去,而是内部发起转型,这是唯一能确保变革可持续的方式。

纳德拉决定跟每个人单独见面,给他们把脉,问他们问题,倾听他们的想法。

他很明确提出云为先战略,即以后产品和技术会按照云服务进行优化,而不仅仅是按照私有服务器进行优化。

不过,虽然采取云为先战略,但基于服务器实力,可以向客户提供混合云解决方案,即私有的本地服务器和公有云相结合的解决方案。

这个创新改变了团队的看法,打破了全力发展云业务的壁垒。纳德拉发现,为了满足企业客户的需求,团队开始采取创新行动了。

于是,纳德拉决定把之前的“赤犬”项目,也就是后来的Windows Azure项目,从边缘项目转为STB的主要项目。

他制定了更为实际的项目路线图,组建了合适的团队,力图把Azure打造成微软的云平台,使之与亚马逊的AWS相抗衡。

纳德拉让越来越多微软内外部的人加入这个团队,不仅有世界级的工程师,还有世界级的商业规划和商业模式,建立了云服务使用计费标准,并针对客户需求提供产品组合。

基于纳德拉的早期决策,数据处理和人工智能优势也使Azure更具差异化。微软的云平台不仅可以存储和计算海量数据,还可以分析数据并从数据中学习。

纳德拉还从与客户的会面当中了解到微软需要支持Linux操作系统,于是下决心在Azure中为Linux提供全面的支持,甚至将Windows Azure更名为Microsoft Azure,以此来明确表示不仅仅与Windows系统有关。

6、

如今,微软正朝着200亿美元的云业务规模迈进。

纳德拉也从云计算部门负责人的位置晋升为了微软历史上第三位CEO。

领导意味着做选择,然后将团队团结在这些选择周围。

对领导而言,通过命令达成的共识并不是真正的共识。

任何机构建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

纳德拉之所以成功,在于他一开始就知道自己真正的任务:激发STB管理团队的自豪感与渴望,让他们相信自己对云服务做出的选择。

在内部没有突破之前,任何艰难的转型都不会成功。

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